Menü
Nagyon sok milliárdos vállalkozóval találkoztam már, aki egyenesen büszke volt arra, hogy cége vezetését ösztönösen csinálja, és a döntéseket elsősorban érzésből hozza. Nem is vitatható, hogy az eredményes vállalkozók egyfajta megmagyarázhatatlan érzékkel, üzleti ösztönnel rendelkeznek, amelynek köszönhetően mindenkinél korábban éreznek rá a piac igényeire, és a trendekre.
Ez valójában elengedhetetlen a sikerhez:
Elég sok tanulmány igazolja, hogy az innovációban rendkívül fontos az ösztönös megérzés, pl.: hiába költi innovációra a világon a legtöbb pénzt a Volkswagen csoport, ennek ellenére nincs benne a top10 leginnovatívabb cégben, és bárkit is kérdezek meg, a VW-ről nem az innováció jut az eszébe.
Mindemellett, kizárólag ösztönösen hozni döntéseket egy bizonyos cégméret felett már életveszélyes!
Gondolj csak bele, hogy egy 100 milliós éves árbevételű vállalkozásban a forgalom 5%-a 5 millió Ft, de egy 1 milliárdosnál már 50 millió Ft. Utóbbinál a tartalék és a hibatűrés is nagyobb: ez olyan mintha az autóddal 60 km/h-s sebességnél tennél egy téves kormánymozdulatot, amit akkor még tudsz korrigálni, viszont ugyanez a mozdulat 180 km/h sebességnél már végzetes is lehet.
De vajon tudsz-e 5%-os pontossággal ösztönösen dönteni?
Tapasztalataim azt mutatják, hogy ez lehetetlen. Ez pedig azt jelenti, hogy 5 millió Ft úgy el tud tűnni a egy 100 milliós cégből, hogy észre sem veszed! Egy milliárdosból meg 50 millió Ft! Persze felteheted a kérdést: hogy akkor mi alapján hozd meg döntéseidet?
A gondok ott kezdődnek az ösztönös cégvezetéssel, amikor át kell látni egy vállalkozás működését, pl.: mivel éri meg foglalkozni és mivel nem? Már egy 100 milliós cég is tud olyan bonyolult lenni, hogy a cégvezető eléri a komplexitás plafonját, vagyis azt a bonyolultsági szintet, amelyet már nem képes átlátni.
A bonyolultság redukálása minták alapján, vagyis leegyszerűsíteni a megérthetőség, felfoghatóság szintjére. Jól látható ez a 1980-90-es években alapított vállalkozások nagy részénél, ugyanis még a rendszerváltáskori, 90-es évekbeli beidegződések és minták mentén működnek. Az egyik legerősebb ilyen minta:
„Minden fillért és lehetőséget meg kell fogni!”
vagyis az ilyen cégek hírből nem ismerik a fókuszálást:
Viszont nincs precíz elszámolásuk és kimutatásuk minden költségről és bevételről, még 600-700 milliós középvállalkozások vezetői is képesek kizárólag cashflow és a bevétel alapján döntéseket hozni; ezért a havi nyereségüket sem látják, csak következő év májusban tudják meg, amikor a könyvelő elkészíti az évzárást, de az sem pontos, mert természetesen nem fehérek a pénzügyeik.
Külső “szatyros” könyvelőjük van (akihez havonta viszik/küldik el a számlákat lekönyveltetni), a munkaszámos könyvelést hírből sem ismerik, és amikor elkezdenek egy “tisztánlátás” projektet (pl. egy külső szakértővel), akkor olyan zűrzavar szokott feljönni, hogy csak dőlnek kifelé a csontvázak a szekrényből.
Az idejétmúlt beidegződések és minták ma már a vállalkozások létét veszélyeztetik! A rendszerváltáskori cégek közül sok (köztük neves magyar közép- és nagyvállalatok) ma már 30%-al a piaci bér alatt fizet, miközben a tulajdonosoknak már nincs profitja!
Nem is beszélve arról, hogy a munkatársi fizetések max. felét fizetik hivatalosan bejelentve! Jól látható, hogy mindennek oka az elavult stratégia, és az alacsony termelékenység, ami messze 10 millió Ft/év/fő alatti, vagyis nincs elég fedezet (árrés):
Az alacsony árréstömeg problémáját nem lehet egy-két huszárvágással megoldani, vagy elvégezni valamely vezetői tréninget, hátha mutatnak egy tuti módszert. A probléma forrása alapjaiban maga az üzleti stratégia, az üzleti modell!
A megoldás egyértelműen a fókuszálás: kevesebb vevőnek, de nekik sokkal jobban megfelelni, és ezt az árakban is érvényesíteni. Ehhez azonban nem elég az ösztönös ráérzés, itt már a cégműködés precíz elemzésére van szükség, pl.: 5 évvel ezelőtt ezt javasoltam egy akkor 600 milliós éves forgalmú ügyfelünknek:
A nagy árrésű termékek 2/3-át a mellőzött saját boltokban adták el, miközben az “istenített viszonteladók” az olcsó árakban voltak érdekeltek. Azt javasoltam nekik, hogy több kisebb lépésben, kb. 3 év alatt növeljék meg az áraikat 50%-al!
De 1 évvel később az alapos cégfejlesztésnek köszönhetően részletesen elemezhetővé vált vállalkozás a működése, így már a 100 milliós multi ügyfelet is le merték építeni, mert róluk is kiderült, hogy valójában veszteségesen szállítottak neki!
Én inkább úgy mondanám, hogy addig jótékonykodtak vele!
Ez a 100 milliós kapacitáscsökkenés még jót is tett a cégnek, mert megszűnt a munkaerőhiány, ami által egy kis lélegzetvételnyi időhöz jutottak, így az igazán problémás munkavállalókat végre el tudták küldeni, az ott maradókat pedig jobban meg tudták fizetni (piaci szintre tudták a fizetéseket hozni), amely révén végre fel tudtak venni jó embereket a munkaerőpiacról.
Az áremelést végül 3 év alatt 7 kisebb lépésben hajtották végre, és ma már tényleg 50%-al drágábban értékesítik a terrmékeiket, ráadásul lényegesen kevesebb féle vevőnek, de azok igényeinek sokkal jobban megfelelve.
Van egy ügyfelem, aki szerszámgépeket forgalmaz, és nemrég mesélte nekem, hogy a vevői kb. 80%-ban megérzés alapján vesznek 50-100 millió Ft értékű gépeket. Túlnyomó részük (60%) ráadásul pályázat fetisiszta, aki inkább évekig vár egy megfelelő pályázatra, hogy megvegyen egy olyan gépet, amelyre csak 50%-ban van szüksége, ugyanakkor ha megvenné pénzügyi lízingre azt a gépet, amit 100%-osan ki tud használni, akkor:
Nem véletlen, hogy a német gyártó KKV-knál a gépkihasználtság duplája a magyarokénak, és emiatt a termelékenységük is jóval magasabb, mint magyar társaiké. Vagyis ez azt jelenti, hogy a német KKV-k számára fele annyiba kerülnek a gépek!
A másik példa egy régi ügyfelünknél történt, aki vásárolt egy “haver” autókereskedésében 15 db furgont, mert éppen nagyon jó akció volt rá. A cégnél volt ugyan műszaki ember, aki kézzel-lábbal ágált a furgonok ellen, mert tudta, hogy nem alkalmasak arra, amire megvették őket (1,5 tonnás teherbírású autókat valójában 3-4 tonnával terhelték), de senki sem hallgatott rá.
A több milliárdos vállalkozás vezetője életében nem hallott még a TCO-ról (Total Cost of Ownership, magyarul teljes élettartam költség), ezért nem is gondolkodott abban, hogy összeszámolja a tervezett 5 év használat (ennyi időre lízingelték) alatt felmerülő összes költséget, beleértve a használtkori értékvesztést is.
Ha a teljes élettartam költségét nézzük egy 3,5 tonnás furgonnak, akkor meg tudunk spórolni akciós vásárlás esetén 1 akár 1,5 millió Ft-ot is, viszont a nem megfelelő típus megvétele esetén ennek a többszörösét bukhatjuk. Ez történt ebben az esetben is. Az autók nem bírták a terhelést: 1 év után leégett kuplung, meghajlott alváz, 3 év után teljes műszaki totálkár; miközben 5 évre voltak lízingelve. 10 milliókat buktak évente az üzleten, nem számolva a rengeteg forgalom kiesést és vevői reklamációt (és emiatt vevő vesztést) a menet közben lerobbant, ezért az árut késve leszállító autók miatt.
A cég árbevétele 3 mrd Ft volt, körülbelül 75 millió Ft éves nyereség mellett, amiből kb. 25-30 milliót buktak el éves szinten emiatt a rosszul átgondolt beszerzés miatt 5 teljes éven át!
A következő leckében olyan további termelékenység gyilkos példát hozok, amely olyan mértékig bele van égve sok vállalkozó fejébe, hogy szinte lehetetlen kitörölni onnan, pedig ez akadályozza meg, hogy termelékenyen és lényegesen stresszmentesebben működjenek.
SBA Group Zrt.
info@cashbook.hu
Adószám: 25566552-2-42
Cégjegyzékszám: 01-10-141041
Cashbook
Támogatás
